STMicroelectronics (STM) Siamo così sicuri che STM salirà? (1 Viewer)
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, le mollo? Boh 
lucioo
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Scritto da Canisi:
"Stm story
Ho conosciuto Pasquale Pistorio alla prima conferenza stampa che fece all'Sgs nella sede di Segrate, nel 1980. Descrisse, senza mezzi termini, il quadro quasi disastroso della società di cui era stato nominato amministratore delegato.
La Sgs allora produceva in perdita ogni chip, ogni componente o dispositivo. Più produceva e più perdeva. Al punto che un collega, durante la conferenza stampa, gli fece notare che la sua strategia di aumentare i volumi prodotti si sarebbe risolta in un maggiore aggravio di risorse dei contribuenti (allora Sgs era un' azienda del gruppo Stet-Iri, a Partecipazione statale).
Pistorio però aveva le idee chiare. Nelle settimane successive ruppe uno dietro l'altro tre tabù. Primo, mandò a casa un buon numero di dirigenti da lui ritenuti incapaci. Secondo: si fece dare la lista dei peggiori assenteisti e, con grande clamore (anche dentro la Stet fu uno scandalo) riuscì a mandarli via. Terzo: chiese e ottenne (non senza un duro confronto) dai sindacati un accordo sul pieno utilizzo degli impianti microelettronici (costosissimi) su tre turni (norma nell'industria dei chip) invece che su un turno solo.
Furono anni difficili, sei anni duri per Sgs-Ates. Ma a poco a poco le cose cominciarono a cambiare. I margini industriali sui prodotti, attentamente selezionati (Pistorio, per esempio, non volle mai cacciarsi nella produzione di memorie Dram, ad alto volume, altissimi investimenti e feroce concorrenza asiatica...) cominciarono a divenire positivi. L'azienda non ebbe più bisogno, dopo pochi anni, di andare ogni fine esercizio con il cappello in mano alla Stet per farsi ripianare le perdite e ricapitalizzare......
La fama di Pistorio e degli ingegneri italiani della Sgs cominciò a diffondersi positivamente. Nell'86 interessò i francesi di Thomson, anche loro alle prese con una unità microelettronica in rosso strutturale, aggravata dall'acquisto di una Mostek americana (memorie Dram) particolarmente critica....
Mettiamoci assieme, facciamo massa critica. Partì così una delle rarissime fusioni di autentico successo tra due grandi aziende Hig-tech. La Sgs-Thomson Semiconductors, forte di 17mila addetti, per un terzo in Francia, un terzo in Italia e un terzo nel resto del mondo (Singapore, Malaysia, Marocco, Usa...).
Oggi uno dei maggiori vanti di Pistorio è che, cresciuta a più di 40mila addetti, quella proporzione è rimasta la stessa. L'azienda ha creato lavoro in modo "meta-nazionale", equilibrato. Alla faccia dei catastrofisti sempre dietro l'angolo.
Assoluta focalizzazione sull'industria e sul business. Questo è il vero segreto di St-Microelectronics.
Da un lato l'industria microelettronica è un mondo assolutamente affascinante. Si è sempre alla frontiera assoluta della scienza (fisica dei materiali, persino fisica teorica e delle alte energie, chimica, nanotecnologie, informatica avanzata, automazione.....). Dall'altro è un ambiente estremamente competitivo. Americani (primo il gigante Intel), giapponesi, coreani, cinesi di Taiwan e di Pechino, tedeschi di Siemens non perdonano. Se sbagli una mossa o un investimento, se perdi una generazione o una frontiera la paghi salata, e rapidamente.
Il gruppo di ingegneri italiani e francesi, molti di loro vecchi veterani del mestiere, parlano poco ma agiscono molto. Per oltre venti anni si sono fatti le ossa come eterni morituri, come "azienda nata nel posto sbagliato", figuriamoci retta da un siciliano. E che c'azzecca costui con la mitologica Silicon Valley?
Eppure questi "sbagliati", questi "impossibili" a poco a poco andavano avanti. Certo, anche loro qualche carta da giocare ce l'avevano. Se per esempio uno va nella bella Grenoble, vede il Cea-Leti, il grande laboratorio di ricerche microelettroniche della Commissione Atomica Francese, un pezzo di grandeur del vecchio De Gaulle (uno che il fatto suo lo sapeva) che ha funzionato come motore aggiuntivo nella scommessa impossibile.
Ma di più ha fatto l'acume e la professionalità. St Microelectronics ha continuato imperterrita sulla sua strategia che era di Sgs. Puntare sui chip custom, su misura per i clienti piuttosto che sulle "commodities" ad alto rischio. Passo dopo passo, soluzione dopo soluzione, accordo con i grandi clienti dopo accordo. E estrema attenzione a non perdersi mai pezzi di un rete di relazioni win-win. Noi, cara Bosch o cara Alcatel, ti facciamo i chip che fanno la tua competitività. Investiamo a lungo termine su di te, e tu investi su di noi....
Prima a sviluppare un chip Mpeg multimediale, grazie al gruppo di ricerca di Leonardo Chiariglione allo Cselt di Torino (oggi Tilab)...anche l'Italia ha qualche carta da giocare. Oggi St-M è il leader mondiale su questa tecnologia, in gran parte italiana (compreso l'Mp3 musicale...).
E poi la valorizzazione della "carte a memoire", della carta a microprocessore, inventata in Francia alla Bull. Complice un Governo francese (e France Telecom..)che la volle come carta telefonica prepagata di massa, e fece la fortuna sia di Gemplus, che di Schlumberger che di St-M che produceva i chip...
E infine il vero colpo gobbo. Il posizionamento della St-M come produttrice dei motori microelettronici del Gsm, del telefonino digitale paneuropeo a cui, all'inizio diede davvero credito solo una semisconosciuta azienda finlandese, la Nokia (che veniva dalla carta e poi dai video per computer...). Oggi uno dei princpali partner strategici di Stm (al punto da aver aperto un laboratorio di R&S a Catania...).
Conquistarsi credibilità ogni giorno. Puntare su settori realmente emergenti, ma apparentemente non di moda. Fare volumi e valore aggiunto. Consolidare rapporti strategici con i clienti. Investire.....
La microelettronica, oltre che un grande gioco scientifico-tecnologico e di applicazioni innovative, è un game finanziario di prim'ordine. Ogni impianto, ogni "front-ent" submicron è uno scherzo da centinaia di milioni di dollari: impiantatori ionici, forni di deposizione, ambienti ad aria purificata a una parte di impurità per milione (classe uno), processi chimici, metallizzatori submicronici, microscopi a scansione, fondamenta antisismiche.....tutto costa, e somme enormi.
Una grande società microelettronica non può vivere e crescere nè a piè di lista di uno stato, nè con il credito bancario. Ma deve necessariamente prendere i suoi capitali sui mercati aperti, e remunerarli puntualmente, con la massima trasparenza possibile. Altrimenti è morta, finita, esce dal gioco. Punto.
Nel 1994, raggiunta una prima redditività del gruppo St-M (ormai nel novero dei primi 15 produttori microelettronici mondiali), Pistorio decise lo sbarco alla grande in Borsa. Contemporaneamente nel tempio di Wall Street e sulla piazza di Parigi. E quattro anni dopo su quella di Milano. Dove è tuttora la grande capofila dei titoli high-tech, e ha dato ai suoi investitori tangibili soddisfazioni...
Apro una parentesi e vi racconto un pezzo della mia storia. Nel 1998 ricevo l'unica eredità dalla famiglia di Napoli: 200 milioni di vecchie lire. Metà compro bot e cct e metà mi dico, compro azioni. Sono un giornalista tecnico e le Hig-tech le conosco bene. Poi non mi sembra deontologicamente scorretto perchè non ho modo, modesto cronista qual sono, di influenzare i titoli di sì grandi colossi. Quindi, nel 98, comprai azioni di aziende che ritenevo valide e sottovalutate: Sun, Oracle, Cisco, St-M. Nel 98 valevano cento, a gennaio 2000, quando vendetti metà di quello che avevano raccolto (sentendo ormai puzza di bruciato...) realizzai...... un vecchio sogno familiare. Una casa in Sicilia, vicino al Mediterraneo.
Non ho mai comprato una dot.com. Non mi sono mai piaciute (salvo e-Bay). Ma le St-M continuo a detenerle (in parte), perchè ci credo. E lo dico chiaramente, e se volete vi faccio pure vedere gli estratti conto...E se domani St-M fa cazzate lo scrivo come lo scriverei di chiunque...e poi le vendo pure..
Ma torniamo alla vicenda di questa mosca bianca dell'industria europea. Con il completamento della redditività strutturale dell'azienda e con l'avvio del gioco (pulito) finanziario la St-M. dal 1994 ad oggi è passata dall'undicesimo al quarto posto nella graduatoria mondiale dei gruppi microelettronici.
In crescita, ma con una sottile ma fondamentale differenza rispetto agli altri grandi competitori.
Una differenza invisibile a che non è del settore, ma strutturale. E che è forse l'autentica origine del suo modello meta-nazionale...
L'identità strategica prima di Sgs e poi di St-m sta nei chip custom, su misura per il cliente (come abbiamo visto).
Questi chip, anzi queste architetture, richiedono design centers locali, in ogni parte del mondo.
Se vuoi fare chip custom per un cliente americano devi avere sul posto, in un centro attrezzato, progettisti americani che capiscono a fondo il cliente e la sua ingegneria. Se vuoi fare custom per un cliente indiano devi avere progettisti indiani in India. In Cina idem....in Germania.....
Devi radicarti nelle culture e nelle intelligenze tecniche locali, nei business, nelle industrie....Già a fine anni 80 la Sgs aveva aperto centri di design un po' ovunque nel pianeta. Per esempio fu la prima azienda microelettronica mondiale che nel 1986 andò a sbarcare, con una sua facility, in un mercato povero, l'India...
Picchiati? Idealisti? No, solo business. Business da ingegneri, progettisti, fuori dalla lotta feroce all'ultimo microprocessore a all'ultima memoria da 56, 128, 512 megabyte...
Così facendo però L'Stm (uso il simbolo azionario per comodità) cominciò a sviluppare una sua peculiare identità. Azienda di ingegnerie meta-nazionali. Basata essenzialmente sulla qualità di quei progettisti, di quei tecnici, di quei rapporti con i clienti...
"While ST is less well known, its growth in market share of value-added chips has been second only to Intel. It has become a world leader in the customized chips we find inside cars, televisions and TV set-top boxes, mobile phones, hard disk drives, and the heads for Hewlett-Packard inkjet printers, or on smart cards." (By Yves Doz, Jose Santos, and Peter Williamson Metanational Pioneers: The Benefits of Being Born in the "Wrong" Place.)
"Imagine, on the other hand, if ST could unlock the potential of knowledge imprisoned in pockets of local expertise scattered around the world. Then it could exploit knowledge that its Silicon Valley competitors were either unaware of or had chosen to ignore because of the perceived difficulties in accessing it. If ST could successfully extend its knowledge net to scoop up promising technologies and new applications needs from anywhere in the world, it would be able to innovate in ways that Intel or other rivals had not even thought of. ST would be in position itself to build fundamentally new types of competitive advantage.
In practice ST's strategy wasn't quite this deterministic. Serendipity played a role. The lack of customers near its major facilities in France and Italy forced ST to search for customers in distant locations and with very different semiconductor applications. As ST combed the world for new customers, it was confronted with the limitations of standard semiconductors in satisfying these different user needs. From there came an awareness of the opportunity to go beyond producing standard semiconductors, sold as components, to create integrated, customized chips that could perform a set of functions for specific applications. This would allow, for example, the hard disk drive (HDD) controller boards of a customer like Seagate to be shrunk onto a couple of chips. Thus emerged the idea of putting a complete "system on a chip."
"First, ST had to understand the customer, the customer's product application, and the overall "system know-how." Most of this knowledge is deeply embedded within the customer and its people, in the form of engineering and design principles, intelligence about end-user needs, industry norms, and competitive practices. There is a quantum leap from the technical specifications for a chip -- one that is designed separately to be a modular part of a larger system -- to the functionality of ST's system-on-a-chip that is heavily dependent on the specific context of the application it has to serve. In the former case, the product specification is all quite explicit. It may designate, for example, a certain voltage in a particular pin of the chip when a certain voltage is applied to another pin. By contrast, the potential supplier of a system chip is informed, for example, that the platters of the HDD must accelerate in a particular way or that the battery of the mobile phone must last for at least a given number of hours."
"Some of ST's "lead" customers were located relatively close by. Thomson Multimedia and Gemplus, for example, are both headquartered in France. Thomson Multimedia is a leader in video applications (televisions and TV set-top boxes), and Gemplus is the number one company in the world for smart cards. But more often than not, ST looked afar to find demanding, lead customers that forced it to become an "insider" in world-class clusters. In many of these customers (such as Seagate and HP in California, Pioneer in Japan, Bosch in Germany, Nokia in Finland, and Nortel in Canada), knowledge about a particular application was spread across specialized sites in different locations, regions, or countries.
ST also needed to come to grips with the fact that the leading semiconductor process technologies and product innovations do not come out of France and Italy. There are certain exceptions, such as the world-class digital engineering in the high-tech cluster of Grenoble, France, and the leading analog technologists in Castelletto, Italy. Both confer unique advantage to ST. But ST needed to anticipate the advances in its own industry in order to keep its silicon know-how at least on par with its rivals in the United States and Japan.
So how did ST sense, mobilize, and operationalize the kinds of knowledge that it required to become a winner in the global semiconductor game? To begin with, ST reversed the mindset of global projection and instead put worldwide learning at the center of its activities".
Worldwide learning, e non worldwide domination, si badi bene. L'industria è apprendimento continuo, è valorizzazione, altrimenti, al peggio, è mafia.
Qui comincia a spiegarsi il messaggio chiave: metanazionalità significa essere dei "perdenti che vincono". Puntando sulle persone (non vi ricorda niente?)
Cominciamo a costruire da qui una identità, e non la solita?
Ma andiamo avanti. Pistorio ha un primo figlio, Carmelo. Un tipo indipendente, un matto (un po' come me), un ambientalista, un idealista. Ma della stoffa del padre. Uno che prende e va a lavorare ai mercati generali di Parigi....
Padre e figlio litigano. Pistorio è un tradizionalista. Non accetta le tesi globali del figlio. Non accetta di essere messo sotto accusa, come industriale. Alla fine si danno una settimana insieme a Malta (nell'isoletta di Gozo, ben conosciuta anche ai mei antenati come luogo di meditazione...). Discutono, si scazzano, urlano, ragionano, alla fine si capiscono.
Pistorio torna in azienda. Voglio Stm com prima azienda ambientalista del pianeta. Anzi, di più, voglio che la tutela dell'ambiente divenga un business redditizio per noi. E così la guerra al digital divide, all'esclusione dalla grande rete di conoscenza. Voglio che ne vengano fuori sonanti profitti.
E ci riesce. Incredibile. Oggi Stm risparmia risorse pari a due punti del suo margine di utile netto grazie all'attenzione ai processi ambientali. L'acqua del suo stabilimento di Singapore è talmente pulita da alimentare una grande serra idroponica sul tetto della fabbrica.
La contabilità dice che per produrre quegli utili-risparmi l'Stm avrebbe dovuto mettere in pista una famiglia di prodotti da 800 milioni di dollari aggiuntivi di fatturato al rendimento del 15% costante (costante, sogno dei microelettronici...).
Di questi messaggi se ne accorge anche Kofi Annan, segretario dell'Onu. Che chiede a Pistorio di diventare un suo consigliere. E lui gli propone una iniziativa: che ogni grande impresa destini l'1 per mille del suo fatturato alla lotta al digital divide. In Stm lancia un programma per insegnare il computer e la rete alle famiglie dei dipendenti (in ogni parte del mondo, da Catania a Noida-Delhi) e via via, per cerchi concentrici fino a un milione di persone in 5 anni..."
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da Antelcat:
"questa e' una newsletter del 2003
Mario Pagliaro
La qualità: ovvero “A fish rottens from its head”
Quando nel luglio dell’80 Pasquale Pistorio, manager siciliano ex Motorola, accettò l’offerta del Governo italiano di assumere la guida della vecchia impresa microelettronica di Stato SGS, capì subito che la situazione dell’azienda era disperata: la qualità dei prodotti era scadente, il personale demotivato, le conoscenze obsolete e il management stava là per logiche di appartenenza invece che per merito.
Aveva due opzioni: rivoluzionare tutto o liquidare l’azienda.
Pistorio, un ingegnere elettrico con una lunga esperienza di venditore, aveva vissuto a lungo negli Stati Uniti e sapeva due cose essenziali: che aveva bisogno di denaro e di autonomia perchè in Italia come in America vale il detto a fish rottens from its head.
Quindi, nominato Ceo (Chief executive officer) prima volle l’alleanza con la divisione microelettronica francese della Thomson (1987) spostando la sede dell’azienda a Saint-Denis nel sud della Francia; e poi iniziò nella nuova joint-venture la rivoluzione della qualità. Ma invece di affidarsi a improbabili “sistemi” delegandone la gestione a qualche suo sottoposto, chiamò da Londra il consulente manageriale Don Jackson per una formazione di frontiera -- sua e dell’intera alta direzione della nuova SGS-Thomson -- sulla qualità totale.
E così, invece di accampare scuse per “impegni più urgenti” della qualità, furono lo stesso Pistorio e gli altri top manager a formare sulla qualità e sul suo miglioramento i manager intermedi, e questi “a cascata” (cascade training) i loro sottoposti e questi ultimi, ancora, gli operai delle linee di produzione! Cioè, esattamente l’opposto di quanto avviene nelle imprese italiane con la la certificazione di qualità ISO 9000.
Jackson spiegò a Pistorio quanto gli americani sapevano almeno dal 1979 e i giapponesi -- grazie ad un americano di nome Deming -- dai primi anni ‘60: che la qualità, cioè, era gratuita.
Ovvero che era ed è sempre più economico fare le cose bene fin dall’inizio, invece che farle male e doverle riparare e correggere dopo. E come questo riguardasse, innanzitutto, il lavoro manageriale di Pistorio e dei suoi collaboratori: che non erano più i clienti dei processi aziendali. Ma i primi fornitori della qualità: dovevano causare, sostenere e migliorare la qualità dell’impresa ogni giorno, misurandola con il denaro e correggendo e migliorando tutto: prodotti, processi, conoscenze e relazioni.
Misurando la qualità, Pistorio scoprì che una cifra prossima al 20% del fatturato veniva spesa per correggere e rifare cose fatte male e incomplete; per attendere pezzi e servizi in ritardo e per gestire magazzini pieni di roba che nessuno comperava.
Nel maggio del ’93 lui e il suo team iniziarono a condurre da sé le verifiche aziendali necessarie a dar forza al miglioramento (Ceo audit): sapevano che l’americana ITT aveva iniziato molti anni prima la stessa rivoluzione e decisero di apprenderne i concetti (benchmarking), costituirono gruppi di miglioramento della qualità e resero permanente il programma assegnando responsabilità precise e assumendosi l’impegno a discutere lo stato della qualità in ST ad ogni seduta del consiglio di amministrazione.
Nel 1997, tre anni dopo la quotazione a New York e a Parigi, Pistorio ritirava dalla regina di Svezia il Premio qualità europeo; e oggi la nuova STMicroelectronics è una società per azioni con il 64% del capitale in mani private che fattura 6,3 miliardi di dollari vendendo 3mila prodotti ottenuti in 17 impianti (di cui 2 in Italia, uno a Malta e uno in Marocco), ed è fra i 5 principali produttori di microprocessori mondiali nel settore a più alto tasso di innovazione dell’intero mondo produttivo.
Quindi, quando sentiamo e leggiamo che il principale problema del sistema produttivo italiano che in dieci anni ha perso quote di export in tutto il mondo sono la bassa qualità dei prodotti e la scarsa produttività delle imprese, sappiamo una cosa: a fish rottens from its head. Ad essere bassa è la qualità del management italiano. E la cura Pistorio: la cura della qualità, è quello che serve. "
"Stm story
Ho conosciuto Pasquale Pistorio alla prima conferenza stampa che fece all'Sgs nella sede di Segrate, nel 1980. Descrisse, senza mezzi termini, il quadro quasi disastroso della società di cui era stato nominato amministratore delegato.
La Sgs allora produceva in perdita ogni chip, ogni componente o dispositivo. Più produceva e più perdeva. Al punto che un collega, durante la conferenza stampa, gli fece notare che la sua strategia di aumentare i volumi prodotti si sarebbe risolta in un maggiore aggravio di risorse dei contribuenti (allora Sgs era un' azienda del gruppo Stet-Iri, a Partecipazione statale).
Pistorio però aveva le idee chiare. Nelle settimane successive ruppe uno dietro l'altro tre tabù. Primo, mandò a casa un buon numero di dirigenti da lui ritenuti incapaci. Secondo: si fece dare la lista dei peggiori assenteisti e, con grande clamore (anche dentro la Stet fu uno scandalo) riuscì a mandarli via. Terzo: chiese e ottenne (non senza un duro confronto) dai sindacati un accordo sul pieno utilizzo degli impianti microelettronici (costosissimi) su tre turni (norma nell'industria dei chip) invece che su un turno solo.
Furono anni difficili, sei anni duri per Sgs-Ates. Ma a poco a poco le cose cominciarono a cambiare. I margini industriali sui prodotti, attentamente selezionati (Pistorio, per esempio, non volle mai cacciarsi nella produzione di memorie Dram, ad alto volume, altissimi investimenti e feroce concorrenza asiatica...) cominciarono a divenire positivi. L'azienda non ebbe più bisogno, dopo pochi anni, di andare ogni fine esercizio con il cappello in mano alla Stet per farsi ripianare le perdite e ricapitalizzare......
La fama di Pistorio e degli ingegneri italiani della Sgs cominciò a diffondersi positivamente. Nell'86 interessò i francesi di Thomson, anche loro alle prese con una unità microelettronica in rosso strutturale, aggravata dall'acquisto di una Mostek americana (memorie Dram) particolarmente critica....
Mettiamoci assieme, facciamo massa critica. Partì così una delle rarissime fusioni di autentico successo tra due grandi aziende Hig-tech. La Sgs-Thomson Semiconductors, forte di 17mila addetti, per un terzo in Francia, un terzo in Italia e un terzo nel resto del mondo (Singapore, Malaysia, Marocco, Usa...).
Oggi uno dei maggiori vanti di Pistorio è che, cresciuta a più di 40mila addetti, quella proporzione è rimasta la stessa. L'azienda ha creato lavoro in modo "meta-nazionale", equilibrato. Alla faccia dei catastrofisti sempre dietro l'angolo.
Assoluta focalizzazione sull'industria e sul business. Questo è il vero segreto di St-Microelectronics.
Da un lato l'industria microelettronica è un mondo assolutamente affascinante. Si è sempre alla frontiera assoluta della scienza (fisica dei materiali, persino fisica teorica e delle alte energie, chimica, nanotecnologie, informatica avanzata, automazione.....). Dall'altro è un ambiente estremamente competitivo. Americani (primo il gigante Intel), giapponesi, coreani, cinesi di Taiwan e di Pechino, tedeschi di Siemens non perdonano. Se sbagli una mossa o un investimento, se perdi una generazione o una frontiera la paghi salata, e rapidamente.
Il gruppo di ingegneri italiani e francesi, molti di loro vecchi veterani del mestiere, parlano poco ma agiscono molto. Per oltre venti anni si sono fatti le ossa come eterni morituri, come "azienda nata nel posto sbagliato", figuriamoci retta da un siciliano. E che c'azzecca costui con la mitologica Silicon Valley?
Eppure questi "sbagliati", questi "impossibili" a poco a poco andavano avanti. Certo, anche loro qualche carta da giocare ce l'avevano. Se per esempio uno va nella bella Grenoble, vede il Cea-Leti, il grande laboratorio di ricerche microelettroniche della Commissione Atomica Francese, un pezzo di grandeur del vecchio De Gaulle (uno che il fatto suo lo sapeva) che ha funzionato come motore aggiuntivo nella scommessa impossibile.
Ma di più ha fatto l'acume e la professionalità. St Microelectronics ha continuato imperterrita sulla sua strategia che era di Sgs. Puntare sui chip custom, su misura per i clienti piuttosto che sulle "commodities" ad alto rischio. Passo dopo passo, soluzione dopo soluzione, accordo con i grandi clienti dopo accordo. E estrema attenzione a non perdersi mai pezzi di un rete di relazioni win-win. Noi, cara Bosch o cara Alcatel, ti facciamo i chip che fanno la tua competitività. Investiamo a lungo termine su di te, e tu investi su di noi....
Prima a sviluppare un chip Mpeg multimediale, grazie al gruppo di ricerca di Leonardo Chiariglione allo Cselt di Torino (oggi Tilab)...anche l'Italia ha qualche carta da giocare. Oggi St-M è il leader mondiale su questa tecnologia, in gran parte italiana (compreso l'Mp3 musicale...).
E poi la valorizzazione della "carte a memoire", della carta a microprocessore, inventata in Francia alla Bull. Complice un Governo francese (e France Telecom..)che la volle come carta telefonica prepagata di massa, e fece la fortuna sia di Gemplus, che di Schlumberger che di St-M che produceva i chip...
E infine il vero colpo gobbo. Il posizionamento della St-M come produttrice dei motori microelettronici del Gsm, del telefonino digitale paneuropeo a cui, all'inizio diede davvero credito solo una semisconosciuta azienda finlandese, la Nokia (che veniva dalla carta e poi dai video per computer...). Oggi uno dei princpali partner strategici di Stm (al punto da aver aperto un laboratorio di R&S a Catania...).
Conquistarsi credibilità ogni giorno. Puntare su settori realmente emergenti, ma apparentemente non di moda. Fare volumi e valore aggiunto. Consolidare rapporti strategici con i clienti. Investire.....
La microelettronica, oltre che un grande gioco scientifico-tecnologico e di applicazioni innovative, è un game finanziario di prim'ordine. Ogni impianto, ogni "front-ent" submicron è uno scherzo da centinaia di milioni di dollari: impiantatori ionici, forni di deposizione, ambienti ad aria purificata a una parte di impurità per milione (classe uno), processi chimici, metallizzatori submicronici, microscopi a scansione, fondamenta antisismiche.....tutto costa, e somme enormi.
Una grande società microelettronica non può vivere e crescere nè a piè di lista di uno stato, nè con il credito bancario. Ma deve necessariamente prendere i suoi capitali sui mercati aperti, e remunerarli puntualmente, con la massima trasparenza possibile. Altrimenti è morta, finita, esce dal gioco. Punto.
Nel 1994, raggiunta una prima redditività del gruppo St-M (ormai nel novero dei primi 15 produttori microelettronici mondiali), Pistorio decise lo sbarco alla grande in Borsa. Contemporaneamente nel tempio di Wall Street e sulla piazza di Parigi. E quattro anni dopo su quella di Milano. Dove è tuttora la grande capofila dei titoli high-tech, e ha dato ai suoi investitori tangibili soddisfazioni...
Apro una parentesi e vi racconto un pezzo della mia storia. Nel 1998 ricevo l'unica eredità dalla famiglia di Napoli: 200 milioni di vecchie lire. Metà compro bot e cct e metà mi dico, compro azioni. Sono un giornalista tecnico e le Hig-tech le conosco bene. Poi non mi sembra deontologicamente scorretto perchè non ho modo, modesto cronista qual sono, di influenzare i titoli di sì grandi colossi. Quindi, nel 98, comprai azioni di aziende che ritenevo valide e sottovalutate: Sun, Oracle, Cisco, St-M. Nel 98 valevano cento, a gennaio 2000, quando vendetti metà di quello che avevano raccolto (sentendo ormai puzza di bruciato...) realizzai...... un vecchio sogno familiare. Una casa in Sicilia, vicino al Mediterraneo.
Non ho mai comprato una dot.com. Non mi sono mai piaciute (salvo e-Bay). Ma le St-M continuo a detenerle (in parte), perchè ci credo. E lo dico chiaramente, e se volete vi faccio pure vedere gli estratti conto...E se domani St-M fa cazzate lo scrivo come lo scriverei di chiunque...e poi le vendo pure..
Ma torniamo alla vicenda di questa mosca bianca dell'industria europea. Con il completamento della redditività strutturale dell'azienda e con l'avvio del gioco (pulito) finanziario la St-M. dal 1994 ad oggi è passata dall'undicesimo al quarto posto nella graduatoria mondiale dei gruppi microelettronici.
In crescita, ma con una sottile ma fondamentale differenza rispetto agli altri grandi competitori.
Una differenza invisibile a che non è del settore, ma strutturale. E che è forse l'autentica origine del suo modello meta-nazionale...
L'identità strategica prima di Sgs e poi di St-m sta nei chip custom, su misura per il cliente (come abbiamo visto).
Questi chip, anzi queste architetture, richiedono design centers locali, in ogni parte del mondo.
Se vuoi fare chip custom per un cliente americano devi avere sul posto, in un centro attrezzato, progettisti americani che capiscono a fondo il cliente e la sua ingegneria. Se vuoi fare custom per un cliente indiano devi avere progettisti indiani in India. In Cina idem....in Germania.....
Devi radicarti nelle culture e nelle intelligenze tecniche locali, nei business, nelle industrie....Già a fine anni 80 la Sgs aveva aperto centri di design un po' ovunque nel pianeta. Per esempio fu la prima azienda microelettronica mondiale che nel 1986 andò a sbarcare, con una sua facility, in un mercato povero, l'India...
Picchiati? Idealisti? No, solo business. Business da ingegneri, progettisti, fuori dalla lotta feroce all'ultimo microprocessore a all'ultima memoria da 56, 128, 512 megabyte...
Così facendo però L'Stm (uso il simbolo azionario per comodità) cominciò a sviluppare una sua peculiare identità. Azienda di ingegnerie meta-nazionali. Basata essenzialmente sulla qualità di quei progettisti, di quei tecnici, di quei rapporti con i clienti...
"While ST is less well known, its growth in market share of value-added chips has been second only to Intel. It has become a world leader in the customized chips we find inside cars, televisions and TV set-top boxes, mobile phones, hard disk drives, and the heads for Hewlett-Packard inkjet printers, or on smart cards." (By Yves Doz, Jose Santos, and Peter Williamson Metanational Pioneers: The Benefits of Being Born in the "Wrong" Place.)
"Imagine, on the other hand, if ST could unlock the potential of knowledge imprisoned in pockets of local expertise scattered around the world. Then it could exploit knowledge that its Silicon Valley competitors were either unaware of or had chosen to ignore because of the perceived difficulties in accessing it. If ST could successfully extend its knowledge net to scoop up promising technologies and new applications needs from anywhere in the world, it would be able to innovate in ways that Intel or other rivals had not even thought of. ST would be in position itself to build fundamentally new types of competitive advantage.
In practice ST's strategy wasn't quite this deterministic. Serendipity played a role. The lack of customers near its major facilities in France and Italy forced ST to search for customers in distant locations and with very different semiconductor applications. As ST combed the world for new customers, it was confronted with the limitations of standard semiconductors in satisfying these different user needs. From there came an awareness of the opportunity to go beyond producing standard semiconductors, sold as components, to create integrated, customized chips that could perform a set of functions for specific applications. This would allow, for example, the hard disk drive (HDD) controller boards of a customer like Seagate to be shrunk onto a couple of chips. Thus emerged the idea of putting a complete "system on a chip."
"First, ST had to understand the customer, the customer's product application, and the overall "system know-how." Most of this knowledge is deeply embedded within the customer and its people, in the form of engineering and design principles, intelligence about end-user needs, industry norms, and competitive practices. There is a quantum leap from the technical specifications for a chip -- one that is designed separately to be a modular part of a larger system -- to the functionality of ST's system-on-a-chip that is heavily dependent on the specific context of the application it has to serve. In the former case, the product specification is all quite explicit. It may designate, for example, a certain voltage in a particular pin of the chip when a certain voltage is applied to another pin. By contrast, the potential supplier of a system chip is informed, for example, that the platters of the HDD must accelerate in a particular way or that the battery of the mobile phone must last for at least a given number of hours."
"Some of ST's "lead" customers were located relatively close by. Thomson Multimedia and Gemplus, for example, are both headquartered in France. Thomson Multimedia is a leader in video applications (televisions and TV set-top boxes), and Gemplus is the number one company in the world for smart cards. But more often than not, ST looked afar to find demanding, lead customers that forced it to become an "insider" in world-class clusters. In many of these customers (such as Seagate and HP in California, Pioneer in Japan, Bosch in Germany, Nokia in Finland, and Nortel in Canada), knowledge about a particular application was spread across specialized sites in different locations, regions, or countries.
ST also needed to come to grips with the fact that the leading semiconductor process technologies and product innovations do not come out of France and Italy. There are certain exceptions, such as the world-class digital engineering in the high-tech cluster of Grenoble, France, and the leading analog technologists in Castelletto, Italy. Both confer unique advantage to ST. But ST needed to anticipate the advances in its own industry in order to keep its silicon know-how at least on par with its rivals in the United States and Japan.
So how did ST sense, mobilize, and operationalize the kinds of knowledge that it required to become a winner in the global semiconductor game? To begin with, ST reversed the mindset of global projection and instead put worldwide learning at the center of its activities".
Worldwide learning, e non worldwide domination, si badi bene. L'industria è apprendimento continuo, è valorizzazione, altrimenti, al peggio, è mafia.
Qui comincia a spiegarsi il messaggio chiave: metanazionalità significa essere dei "perdenti che vincono". Puntando sulle persone (non vi ricorda niente?)
Cominciamo a costruire da qui una identità, e non la solita?
Ma andiamo avanti. Pistorio ha un primo figlio, Carmelo. Un tipo indipendente, un matto (un po' come me), un ambientalista, un idealista. Ma della stoffa del padre. Uno che prende e va a lavorare ai mercati generali di Parigi....
Padre e figlio litigano. Pistorio è un tradizionalista. Non accetta le tesi globali del figlio. Non accetta di essere messo sotto accusa, come industriale. Alla fine si danno una settimana insieme a Malta (nell'isoletta di Gozo, ben conosciuta anche ai mei antenati come luogo di meditazione...). Discutono, si scazzano, urlano, ragionano, alla fine si capiscono.
Pistorio torna in azienda. Voglio Stm com prima azienda ambientalista del pianeta. Anzi, di più, voglio che la tutela dell'ambiente divenga un business redditizio per noi. E così la guerra al digital divide, all'esclusione dalla grande rete di conoscenza. Voglio che ne vengano fuori sonanti profitti.
E ci riesce. Incredibile. Oggi Stm risparmia risorse pari a due punti del suo margine di utile netto grazie all'attenzione ai processi ambientali. L'acqua del suo stabilimento di Singapore è talmente pulita da alimentare una grande serra idroponica sul tetto della fabbrica.
La contabilità dice che per produrre quegli utili-risparmi l'Stm avrebbe dovuto mettere in pista una famiglia di prodotti da 800 milioni di dollari aggiuntivi di fatturato al rendimento del 15% costante (costante, sogno dei microelettronici...).
Di questi messaggi se ne accorge anche Kofi Annan, segretario dell'Onu. Che chiede a Pistorio di diventare un suo consigliere. E lui gli propone una iniziativa: che ogni grande impresa destini l'1 per mille del suo fatturato alla lotta al digital divide. In Stm lancia un programma per insegnare il computer e la rete alle famiglie dei dipendenti (in ogni parte del mondo, da Catania a Noida-Delhi) e via via, per cerchi concentrici fino a un milione di persone in 5 anni..."
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da Antelcat:
"questa e' una newsletter del 2003
Mario Pagliaro
La qualità: ovvero “A fish rottens from its head”
Quando nel luglio dell’80 Pasquale Pistorio, manager siciliano ex Motorola, accettò l’offerta del Governo italiano di assumere la guida della vecchia impresa microelettronica di Stato SGS, capì subito che la situazione dell’azienda era disperata: la qualità dei prodotti era scadente, il personale demotivato, le conoscenze obsolete e il management stava là per logiche di appartenenza invece che per merito.
Aveva due opzioni: rivoluzionare tutto o liquidare l’azienda.
Pistorio, un ingegnere elettrico con una lunga esperienza di venditore, aveva vissuto a lungo negli Stati Uniti e sapeva due cose essenziali: che aveva bisogno di denaro e di autonomia perchè in Italia come in America vale il detto a fish rottens from its head.
Quindi, nominato Ceo (Chief executive officer) prima volle l’alleanza con la divisione microelettronica francese della Thomson (1987) spostando la sede dell’azienda a Saint-Denis nel sud della Francia; e poi iniziò nella nuova joint-venture la rivoluzione della qualità. Ma invece di affidarsi a improbabili “sistemi” delegandone la gestione a qualche suo sottoposto, chiamò da Londra il consulente manageriale Don Jackson per una formazione di frontiera -- sua e dell’intera alta direzione della nuova SGS-Thomson -- sulla qualità totale.
E così, invece di accampare scuse per “impegni più urgenti” della qualità, furono lo stesso Pistorio e gli altri top manager a formare sulla qualità e sul suo miglioramento i manager intermedi, e questi “a cascata” (cascade training) i loro sottoposti e questi ultimi, ancora, gli operai delle linee di produzione! Cioè, esattamente l’opposto di quanto avviene nelle imprese italiane con la la certificazione di qualità ISO 9000.
Jackson spiegò a Pistorio quanto gli americani sapevano almeno dal 1979 e i giapponesi -- grazie ad un americano di nome Deming -- dai primi anni ‘60: che la qualità, cioè, era gratuita.
Ovvero che era ed è sempre più economico fare le cose bene fin dall’inizio, invece che farle male e doverle riparare e correggere dopo. E come questo riguardasse, innanzitutto, il lavoro manageriale di Pistorio e dei suoi collaboratori: che non erano più i clienti dei processi aziendali. Ma i primi fornitori della qualità: dovevano causare, sostenere e migliorare la qualità dell’impresa ogni giorno, misurandola con il denaro e correggendo e migliorando tutto: prodotti, processi, conoscenze e relazioni.
Misurando la qualità, Pistorio scoprì che una cifra prossima al 20% del fatturato veniva spesa per correggere e rifare cose fatte male e incomplete; per attendere pezzi e servizi in ritardo e per gestire magazzini pieni di roba che nessuno comperava.
Nel maggio del ’93 lui e il suo team iniziarono a condurre da sé le verifiche aziendali necessarie a dar forza al miglioramento (Ceo audit): sapevano che l’americana ITT aveva iniziato molti anni prima la stessa rivoluzione e decisero di apprenderne i concetti (benchmarking), costituirono gruppi di miglioramento della qualità e resero permanente il programma assegnando responsabilità precise e assumendosi l’impegno a discutere lo stato della qualità in ST ad ogni seduta del consiglio di amministrazione.
Nel 1997, tre anni dopo la quotazione a New York e a Parigi, Pistorio ritirava dalla regina di Svezia il Premio qualità europeo; e oggi la nuova STMicroelectronics è una società per azioni con il 64% del capitale in mani private che fattura 6,3 miliardi di dollari vendendo 3mila prodotti ottenuti in 17 impianti (di cui 2 in Italia, uno a Malta e uno in Marocco), ed è fra i 5 principali produttori di microprocessori mondiali nel settore a più alto tasso di innovazione dell’intero mondo produttivo.
Quindi, quando sentiamo e leggiamo che il principale problema del sistema produttivo italiano che in dieci anni ha perso quote di export in tutto il mondo sono la bassa qualità dei prodotti e la scarsa produttività delle imprese, sappiamo una cosa: a fish rottens from its head. Ad essere bassa è la qualità del management italiano. E la cura Pistorio: la cura della qualità, è quello che serve. "
lucioo
Forumer attivo
Ridotta a 3/10 posizione long su stm (12.87 euri) prima dell' asta di chiusura.lucioo ha scritto:........p.s.: ora dentro con 2/5 media 12.855lucioo ha scritto:nuovamente dentro con 1/5 a 12.89 euri.....e continua a scendere.....
Buon fine settimana
Lucio
lucio
Aperta posizione short per 1/5 su S.P.I. a 11.63 euri
Lucio